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Führungskräftetraining

Führung – weit mehr als eine Affäre

Warum Chef sein mehr bedeutet als nur Macht ausüben: Die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter braucht Pflege. Oder anders gesagt: auch mal ein Beziehungstraining.

Der Vorgesetzte, oder auch: der Chef – eine fast mystische Figur. Der Mensch, der anschafft. Der auch mal laut werden darf. Dessen Zorn man besser nicht auf sich zieht. Und dem man nicht widerspricht: Kaum zu glauben, dass dieses überholte Bild des „Chefs“ noch immer existiert. In den vergangenen Jahrzehnten ist jedoch – vor allem in großen Unternehmen – in puncto Führungskräftetraining viel passiert, um Mitarbeiter zu motivieren, ihr Potential zu entfalten und sie an das Unternehmen zu binden.

Eine moderne Sichtweise geht einen Schritt weiter: Führungskraft und Mitarbeiter führen eine Beziehung – fast wie ein Ehepaar. Genauso wie dieses sind sie unterschwelligen oder unbewussten Dynamiken unterworfen, durch die es auch mal knirscht. Wie vermeidet man aber, dass Konflikte überhandnehmen, die Beziehung zerrüttet wird und am Ende die Scheidung folgt? Genau: durch ein Beziehungstraining.

Brigitte Schedler vom Münchner Bildungsanbieter Materne Training bringt es in ihrem Beitrag „Führung heißt Beziehungen gestalten“ im Jahrbuch „Bildungs- und Talentmanagement“ des Deutschen Bildungspreises auf den Punkt: „Da, wo zwei Menschen aufeinandertreffen, entsteht etwas Drittes, die Beziehung. Und die will gepflegt und entwickelt werden, egal, ob im Privat- oder Berufsleben.“

Ihr Ansatz, dass Führung eher mit Beziehung als mit Machtausübung zu tun hat, bietet Vorteile. „Dabei steht Vertrauen im Mittelpunkt. Ebenso wie Präsenz und Verbindung – Aspekte, die Gefühle beinhalten und im Leben der meisten Menschen stark zum Glücks- oder Unglücksgefühl beitragen“, sagt Schedler.

Einstige Cheftypen: Held, Meister, General, Vater

Wenn man also dort ansetze, die Beziehung miteinzubeziehen, die Individualität jedes einzelnen und insofern die Eigenheiten jeder Beziehung, so Schedler, entstehe bei Chefs und Mitarbeitern Motivation von innen heraus. Gleichzeitig das Gefühl, wirksam zu sein und eine größere Sinnhaftigkeit zu haben als beim Verbleib auf der Sachebene.

Schedler unterscheidet vier traditionelle Archetypen der Führungskraft:

  • der „Meister“, der durch Kompetenz überzeugt
  • der „Held“, der durch mutige Entscheidungskraft legitimiert ist
  • der „General“, der die entsprechende Machtaura hat
  • und der „Vater“ bzw. die „Mutter“, welche/r durch emotionale Bindung anerkannt wird.

Mag sein, dass dies in der Vergangenheit funktioniert hat. Doch in einer Welt mündiger Mitarbeiter, die sehr kreativ werden können – so man sie denn lässt – entgeht dem Unternehmen durch traditionelle Chefrollen einiges: „Die Mitverantwortung und Mitgestaltung des Mitarbeiters und das darin liegende Potential. Wachstum, Mitgestaltung und Wirksamkeit sind unsere größten Antreiber “, sagt Schedler.

Kontrolle verhindert Innovation und Kreativität

Beim „Beziehungsmodell“ stellt Schedler zwei Faktoren in den Vordergrund: 1. Präsenz. Durch eine wachsame Wahrnehmung der Innenwelt und der Umgebung ist flexibles Agieren möglich. Ebenso ein angemessenes und zielgerichtetes Verhalten seitens der Führungskraft.
2. Vertrauen. Die ständige Kontrolle der Mitarbeiter verhindert Kreativität und Innovation. Angesichts der immer komplexer werdenden Aufgaben und Umgebungen wird Kontrolle aber immer schwieriger – und teurer. Vertrauen muss, so die allgemeine Meinung, erst aufgebaut werden.

Ist das so? Schedler empfiehlt, gerade wenn Zweifel bestehen: „Springen Sie ins kalte Wasser!“ No risk, no fun also. Vertrauen hat stets mit Kontrollaufgabe zu tun. Wie immer, wenn man sich auf einen Partner einlässt. „Das ‚Risiko’ dabei besteht für mich in der Erfahrung der eigenen Gefühle und im Eingeständnis der Relevanz dieser für unser tägliches Erleben“, sagt Schedler. „Das kann herausfordernd sein, denn in der Arbeitswelt sind wir das oft nicht gewöhnt.“

Scheitern durch Self Fulfilling Prophecy

Im Hintergrund einer Chef-Mitarbeiter-Beziehung steht laut Schedler ein Gesamtsystem, das aus den subjektiven Erfahrungen, Emotionen und Erwartungen aller Beteiligten entstanden ist. Jeder nimmt in der Interaktion zum anderen genau das wahr, was zu seinen eigenen Gedanken und seinem Bild vom anderen passt. Die Folge: Man konstruiert sich seine eigene Realität. Durch diese unbewusste Strategie kommt es zu dem, was man als „Self Fulfilling Prophecy“ bezeichnet.

Typisches Beispiel: Der Chef, der seinen Mitarbeiter für inkompetent hält, kommuniziert ihm dies auf nonverbale Weise. Dieser erfüllt genau die Rolle, die von ihm erwartet wird – und versagt. In Wahrheit sind also zwei am Scheitern beteiligt. Nicht allen Vorgesetzten fällt es leicht, sich aus dieser Haltung zu lösen. Schedler empfiehlt hier eine ehrliche Selbstüberprüfung: „Zentral ist das Menschenbild. Sehe ich meine Mitarbeiter als anweisungsausführende Untergebene ohne Motivation zur Verantwortungsübernahme oder als lösungskompetente eigenständig denkende Menschen mit Ressourcen und Fähigkeiten?“

Mitarbeiter sollen raus aus der Opferrolle

Aber auch auf der anderen Seite gibt es manchmal Schwierigkeiten. Die Rolle des Befehlsempfängers ist letztlich ja bequem: Sie kann die Handlungsfähigkeit fesseln, kann beim Einzelnen
schlimmstenfalls in die Opferrolle kippen. Beim Mitarbeiter sei ebenso das Menschen-, vor allem jedoch das Selbstbild entscheidend, so Schedler: „Wie sehe ich meinen eigenen Einfluss auf die Ereignisse in meinem Leben? Wo gebe ich selbst die (Mit-)Verantwortung ab und beschränke mich lieber aufs Jammern?“ Sobald hierfür Bewusstsein entstehe, sei der Schritt aus der abhängigen Unzufriedenheit schon vorprogrammiert, so Schedler.

Damit die Faktoren Präsenz und Vertrauen überhaupt möglich sind, empfiehlt Schedler den Dialog. „Menschen sind unterschiedlich und haben ganz unterschiedliche Bedürfnisse.“ Sie stellt die spielerische Frage in den Raum: „Führungsseminare gibt es viele, warum jedoch keine zum ‚Geführt werden’?“ Daraus könne eine offenere Kommunikation entstehen. „Und mehr Lust, sich zu beteiligen – wenn das kein Gewinn für ein Unternehmen ist!“, sagt die Trainerin. Durchaus ein radikaler Schnitt. Die Führungsseite muss sich von der Legitimation durch Macht lösen – und die Mitarbeiterseite von einer abwartenden Opferhaltung. Eigenverantwortung jedes einzelnen ist gefragt, und der innere Wechsel von der Fremd- zur Selbstbestimmung.

Führung in der Zukunft schafft Lust an Arbeit

Schedler beschreibt ihr Vorgehen bei Materne Training im Sinne des Beziehungsansatzes so: „Wir setzen auf der Ebenen des Bewusstseins an, meiner Meinung nach der nachhaltigste Veränderungsimpuls. Dieses Bewusstsein, die Präsenz, in allen Unternehmensbereichen zu vermitteln, gehört dazu, ebenso wie ein kritischer Blick auf die Unternehmenskultur als Basis für den Wandel.“ Und individuelle maßgeschneiderte Konzepte nach ausführlicher Analyse der Ist-Situation erleichterten die Umsetzung.

Unser Arbeitsleben verändert sich: So, wie wir heute das Bild vom „Chef, der anschafft“ als überholt und hinderlich betrachten, wird sich das Verständnis von Führung immer weiter entwickeln. Für die Trainerin Schedler sieht die (mögliche) Zukunft so aus: „Die Führungskraft gestaltet Räume, in denen es den Mitarbeitern möglich ist, selbstwirksam, selbstbestimmt und im Team zu arbeiten. Lust auf Mitgestaltung und Mitverantwortung sind gelebte Alltagsprinzipien genauso wie eine durchlässige und wirksame Feedbackkultur in allen Richtungen.“ Bei näherem Betrachten: Eine Vision, die noch mehr Lust aufs gemeinsame Arbeiten macht.

Zur Person

Brigitte Schedler, Trainerin und Coach bei von Materne Training in München, begann ihr Berufsleben in der Apotheke: Nach ihrem Pharmaziestudium war sie in verschiedenen Unternehmen auch in Führungspositionen tätig. Dabei begeisterte sie vor allem die Begegnung mit Menschen. Ihr wurde die zentrale Rolle der Kommunikation bewusst: im Umgang mit Kunden, Kollegen, Vorgesetzten.

Den Herausforderungen in diesem Bereich zu begegnen und die darin enthaltenen Chancen zu nutzen – dem hat sie sich seither verschrieben. Ihre stetige persönliche Weiterentwicklung trieb sie durch Aufenthalte im Ausland und verschiedene Weiterbildungen voran.

Bei Materne Training ist sie auch für den spanischsprachigen Raum zuständig.