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Betriebliche Weiterbildung

Teil 1 – die direkten Einflussnehmer

Ein Raum voller Seminarteilnehmer und ein oder zwei Trainer: Eine typische Schulungssituation umfasst nur zwei Gruppen von Beteiligten. Doch auf den Weiterbildungsprozess im Unternehmen nehmen noch weit mehr Personen Einfluss. Wer sind diese, und welche Ziele verfolgen sie? Im ersten Teil unserer Artikelreihe beleuchten wir die unterschiedlichen Interessengruppen bei der betrieblichen Weiterbildung und geben Tipps, worauf Entscheider achten sollten – damit Weiterbildung im Unternehmen wirklich gewinnbringend erfolgen kann.

Bildungsmanagement oder Personalentwicklung

Das Bildungsmanagement bzw. die Personalentwicklung übernimmt die operative und strategische Leitung des Themas Weiterbildung im Unternehmen. Es plant alle Bildungsmaßnahmen und führt diese durch. Dabei arbeitet es sowohl mit der Unternehmensleitung, mit den Führungskräften als auch mit den Mitarbeitern. Das Bildungsmanagement dient im Unternehmen dem Ziel, die Arbeitsfähigkeit der Organisation sicherzustellen. Es soll die Mitarbeiter befähigen, ihre Aufgaben erfolgreich durchzuführen und ihnen somit eine langfristige Perspektive im Unternehmen bieten.

Der Stellenwert der Abteilung Bildungsmanagement und Personalentwicklung variiert oft stark je nach Situation des Unternehmens. Während ihr meist hohe Bedeutung zugeschrieben wird, wenn sich ein Fachkräftemangel bemerkbar macht, wird sie in Zeiten eines Überangebots an Arbeitskräften eher vernachlässigt. Vor diesem Fehler sollte man sich jedoch hüten! Um immer die passenden Bildungsmaßnahmen zur Verfügung stellen zu können, muss die Abteilung nämlich mit Weitblick agieren und auch zukünftige Bildungsbedarfe antizipieren. Auch müssen Veränderungen im Markt sowie demografische Entwicklungen berücksichtigt und passende Maßnahmen entwickelt werden. Dies geht aber nur mit einer langfristigen, strategischen Ausrichtung.

Mitarbeiter oder teilnehmer einer Weiterbildung

Die Mitarbeiter des Unternehmens sind die Adressaten der Weiterbildung. Sie nehmen als Lernende an Weiterbildungsaktivitäten teil, sollen die Weiterbildungsvorgaben umsetzen und das neu erworbene Wissen an den Arbeitsplatz transferieren. Viele Mitarbeiter haben eine aktive Erwartungshaltung bezüglich Weiterbildung und stehen ihr positiv gegenüber. Vorrangige Lernziele der Mitarbeiter sind das Beheben von Qualifizierungsdefiziten sowie die persönliche und fachliche Weiterentwicklung. Als positiver Effekt guter Weiterbildungsmöglichkeiten zeigt sich häufig auch eine größere Loyalität der Mitarbeiter. Es ist aber auch möglich, dass Mitarbeiter sich dem Lernen verweigern oder nicht die nötige Bereitschaft mitbringen, Verhaltensweisen und Abläufe zu verändern.

Für die Effizienz von Weiterbildungsmaßnahmen sind in jedem Falle die Freiwilligkeit und Lernbereitschaft des Mitarbeiters entscheidend! Die individuelle Lernmotivation kann von Mitarbeiter zu Mitarbeiter stark variieren. Um optimale Voraussetzungen zu schaffen, kann es hilfreich sein, sich die verschiedenen möglichen Motive bewusst zu machen und entsprechend auf den Mitarbeiter einzugehen. Hier lassen sich beispielsweise unterscheiden:
  • Mitarbeiter mit stark ausgeprägtem Wissensdurst, für die die persönliche Weiterentwicklung im Vordergrund steht
  • Mitarbeiter, die durch Weiterbildung vor allem ihren Arbeitsmarktwert steigern möchten
  • Mitarbeiter mit einem hohen Sicherheitsbedürfnis, für die Qualifizierung vorrangig der Sicherung des Arbeitsplatzes bzw. der eigenen Position im Unternehmen dient
  • Mitarbeiter, deren Lernmotivation stark von persönlichen Zielsetzungen oder Erwartungshaltungen aus dem Umfeld geprägt wurde („Karriere machen“)

Letzteres wäre beispielsweise als Hauptantrieb für Lernen und Entwicklung kritisch zu sehen. In diesem Fall könnte etwa ein Coaching der richtige Weg sein, um Motivation und die Orientierung zu hinterfragen und ggf. neu auszurichten.

Führungskräfte

Die Führungskräfte sind häufig Auftraggeber der Weiterbildung. Sie geben teilweise Bildungsthemen vor und geben Weiterbildungsanträge frei. Als Vorgesetzte benötigen sie gut ausgebildete Mitarbeiter zur Erledigung der Aufgaben ihres Bereiches. Sie haben ein persönliches Interesse an der Zielerreichung der Abteilung, wollen die Mitarbeiter in der Regel im Unternehmen halten und hohe Performance ermöglichen. Erfolgreiche Führungskräfte sehen die Qualifizierung und Entwicklung der Mitarbeiter als wesentlichen Teil ihrer Führungsaufgabe. Die Führungskraft soll helfen, Defizite zu erkennen und Weiterbildungsbedarfe zu identifizieren, sowie die Weiterbildung inhaltlich steuern.

Nach einer Weiterbildung wird oft allzu schnell wieder zum beruflichen Alltag übergegangen. Führungskräfte sollten sich aber auf jeden Fall die Zeit nehmen um einzuschätzen, ob die Weiterbildung erfolgreich war, und damit das Ergebnis der Maßnahme bewerten. Im Fokus steht dabei der erzielte Nutzen im Sinne einer erfolgreichen Verhaltensänderung – beispielsweise bessere Kundengespräche zu führen. Führungskräfte sollten ihren Mitarbeitern diesbezüglich eine Rückmeldung geben, gleichzeitig erhalten sie so auch die Bewertung des Mitarbeiters. Beide Eindrücke sind dann Grundlage für weitere Investitionsentscheidungen in diese Bildungsmaßnahme. Dabei sind eventuell auch Feedback-Gespräche von Bildungsmanagement, Mitarbeiter und Führungskraft gemeinsam sinnvoll. Führungskräfte sollten die Umsetzung des Gelernten in die Praxis nicht als alleinige Verantwortung des geschulten Mitarbeiters ansehen. Mitarbeiter, die eine Weiterbildung erhalten, müssen dann auch entsprechend eingesetzt werden. Vor allem wenn der Mitarbeiter sich durch die Weiterbildung gänzlich neue Kompetenzen angeeignet hat, ist es entscheidend, dass im Anschluss auch eine passende Stelle oder Aufgabe für ihn vorhanden ist – eigentlich eine Selbstverständlichkeit, an der es in der Praxis jedoch immer wieder hapert.
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Unternehmensleitung

Das Unternehmen finanziert die Weiterbildungsaktivitäten. Es gibt die strategische Ausrichtung vor und bestimmt die verfügbaren Ressourcen, auch personelle. Die Geschäftsführung begrenzt die Weiterbildungsaktivitäten, indem sie das dafür zur Verfügung stehende Budget vorgibt. Die Unternehmensleitung erwartet einen positiven Rückfluss aus der Weiterbildung. Sie besitzt jedoch auch Vorbildfunktion und soll den Bildungsanspruch selbst vorleben sowie die eigenen Mitarbeiter entsprechend fördern.

Die Bildungsaktivitäten sollen einen positiven Geschäftsablauf und betriebswirtschaftlichen Erfolg ermöglichen. Weiterbildung ist jedoch immer mit Kosten verbunden. Für die Unternehmensleitung ist sowohl der Aufwand relevant, mit dem die Weiterbildung betrieben wird, als auch das Ergebnis. Die betriebswirtschaftliche Betrachtung sollte deshalb möglichst umfassend ausfallen. Eine Bewertung der Ergebnisse sollte sich nicht nur auf unmittelbare Weiterbildungseffekte wie gesteigerte Effizienz oder verbesserte Auslastung der Mitarbeiter beschränken. Faktoren wie eine Steigerung der Kundenzufriedenheit sind oft erst mittelfristig messbar. Vor allem aber sollte die Bedeutung der Weiterbildung für die Mitarbeiterbindung, Senkung der Fluktuation und Vermeidung teurer Recruitings unbedingt in die betriebswirtschaftliche Betrachtung einfließen. Höchstmögliche Effizienz wird dabei durch strukturierte Personalentwicklungsprogramme erreicht.

Trainer

Als Kursleiter, Dozenten und Lehrende vermitteln sie Wissen an die Teilnehmer, leiten die Gruppe an, beantworten Fragen und unterstützen bei der Transferplanung. Weiterbildungsverantwortliche in Unternehmen müssen die Entscheidung treffen, inwieweit mit internen (soweit vorhanden) oder externen Trainern gearbeitet werden soll.

Interne Trainer kennen das Unternehmen gut und können sich deshalb sehr genau nach seinen Vorgaben richten. Sie können das Weiterbildungsgeschehen bei der Ausgestaltung ihrer Maßnahmen aktiv beeinflussen und Ideen für zukünftige Trainings einbringen. Auch die Konzeption der Bildungsmaßnahmen wird teilweise von den internen Trainern übernommen. Sie definieren zudem Qualitätsansprüche und sind damit eine wichtige Einflussgruppe in Bezug auf zu erfüllende Anforderungen in der Qualitätsbetrachtung.

Externe Trainer sind Dienstleister und arbeiten in der Regel nach einem klar umrissenen Auftrag. Sie sind stärker ersetz- und austauschbar und mit den Bildungsprozessen im Unternehmen nur auftragsbezogen vernetzt. Bei der Zusammenarbeit mit externen Weiterbildungsanbietern besteht ein klares Kunden-Lieferanten-Verhältnis.

Arbeitet ein Unternehmen sowohl mit internen wie auch externen Trainern, sollte es das Know-how der externen Anbieter gezielt einsetzen. Idealerweise fungiert der externe Bildungsanbieter als Partner, der das Unternehmen befähigt, in seinen starken Bereichen die Trainings selbst durchzuführen (beispielsweise durch Unterstützung im didaktischen Aufbau der Maßnahmen) und dann gezielt die Lücken schließt, die das Unternehmen selbst nicht schließen kann. Ein guter Trainingsanbieter wird sich im Sinne der Kundenzufriedenheit auf diese Art der Kooperation einlassen und nicht versuchen, seine eigenen Leistungen in maximalem Umfang zu verkaufen. Einem dadurch möglicherweise geringeren Auftragsvolumen steht schließlich eine langfristige Perspektive für die Zusammenarbeit gegenüber.

Betriebsrat

Im Bildungsmanagement gibt es eine Reihe zustimmungspflichtiger Themen, besonders wenn es um die Messung oder Erfassung der Leistung von Mitarbeitern geht. Der Betriebsrat prüft den angemessenen Schutz von personen- und leistungsbezogenen Daten. Er kann sich zudem auch aktiv einbringen und eigene Weiterbildungsthemen oder Abläufe vorschlagen.

Oft setzt sich der Betriebsrat stark für die Weiterbildungsmöglichkeiten der Mitarbeiter ein, geht auf Führungskräfte zu und animiert diese, ihre Entwicklungsaufgaben wahrzunehmen. Er übernimmt damit eine wichtige Kommunikationsaufgabe. Das bedeutet aber auch, dass er bei kritischen Themen im Unternehmen Stimmung machen kann. Der Betriebsrat lehnt vor allem Maßnahmen ab, die eine Bewertung des Mitarbeiters zulassen im Sinne einer Überprüfung, ob das Gelernte auch tadellos umgesetzt wird. Das gilt insbesondere, wenn das Ziel einer derartigen Beurteilung nicht der Lernerfolg ist, sondern eine Selektion der Mitarbeiter. Zu vielen Themen besitzt der Betriebsrat ohnehin ein Mitbestimmungsrecht und es müssen formale Vereinbarungen wie eine Betriebsvereinbarung getroffen werden. Das Unternehmen sollte idealerweise auch dort eine positive Abstimmung mit dem Betriebsrat suchen, wo es keine rechtliche Verpflichtung dazu gibt. Da dieser umfangreiche Möglichkeiten besitzt, das Bildungsmanagement auch negativ zu beeinflussen, ist es sehr wichtig, ihn umfassend zu informieren und für geplante Projekte zu gewinnen.

 

Quelle: Dreyer